8 MAGníficos comparten sus recomendaciones con los CFO
La pandemia de COVID-19 ha afectado a todas las empresas de nuestra economía. Organizaciones de todos los sectores y tamaños están sintiendo los impactos en su desempeño financiero, y continuarán así por tiempos insospechados. ¿Qué acciones deben llevar a cabo los CFO? Ocho destacados consultores opinan al respecto.
Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo
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1 Víctor Soulé
Director general y presidente del Comité Consultivo de EY México
AN | ¿Cuáles serían las áreas en las cuales los CFO deben poner especial atención?
En el modelo prepandemia, la función de Finanzas era como un triángulo. En la parte de abajo tenías centros de servicios compartidos o fábricas financieras en donde se procesaban muchas transacciones de bajo valor; es decir, transacciones repetitivas.
En otra parte del triángulo se comenzaban a ver centros de excelencia en los cuales se llevaban a cabo procesos como mitigación de riesgos, planeación financiera y cumplimiento fiscal. En otro lado del triángulo se veía una interacción con socios estratégicos, básicamente en términos de tecnología, que apoyaban las distintas unidades de negocio.
Y en la punta del triángulo estaba el CFO, que veía estrategia, operaciones y gente. El modelo de finanzas actual y más a futuro es como un rombo: en la parte de abajo vemos fábricas inteligentes y muchos centros de servicios compartidos, más globales, que generan transacciones de alto volumen, pero también operaciones de mayor valor.
En otra parte del rombo vemos centros de excelencia de siguiente generación y socios de negocios estratégicos que no solo apoyan a la empresa con tecnología; ahora son socios que están yendo al mercado junto con la empresa.
En la parte superior del rombo está el CFO, interactuando mucho más con los miembros de la C-Suite. Se espera que el CFO sea más holístico e interactúe con el COO, el CIO, el CHRO y, obviamente, con el CEO. Ahora el CFO es más estratégico en varios aspectos, como en las relaciones con terceros: es importante que él venda la empresa con los stakeholders externos.
2 Gustavo Méndez
Socio líder de servicios financieros en Deloitte Spanish Latin America
AN | Ante la crisis económica, ¿cuáles son las funciones fundamentales de un CFO?
Hoy tiene que cumplir cuatro grandes funciones y lograr un balance entre ellas. La primera es desempeñarse eficientemente como guardián y custodio de los bienes de la empresa, para que toda la operación se refleje correctamente en los estados financieros.
La segunda función es operar con eficiencia. Como área de servicio para la empresa, el departamento financiero tiene que ser un operador muy eficiente. El CFO tiene que entregar información en el menor tiempo posible y con el menor uso de recursos, y para ello tiene que emplear tecnología; eso le permitirá ser rápido, asertivo y tener todo al día con el menor esfuerzo. La mayoría de los CFO cumplen con estas dos primeras funciones.
La tercera función es desempeñarse como catalizador del negocio; que pueda ayudar a entender dónde se genera o se destruye valor. También debe hacer que las cosas pasen para ayudar a que el negocio crezca. El CFO juega un rol que va más allá del de guardián y operador.
Con la información que recoge –financiera, comercial, de recursos humanos y del director general–, el CFO es el único capaz de integrar todo lo que está pasando en la compañía, convertir esa información en un número tangible y ayudar a la dirección general a entender dónde se puede mejorar la operación.
Para funcionar como catalizador, el CFO necesita información muy granular. No solo debe reportar estados financieros, sino entender el ciclo del negocio, dónde se gana, dónde se pierde, cómo está el flujo de efectivo, etcétera.
La cuarta función es como estratega: cómo puede ayudar a la empresa a fondearse de la mejor manera, cómo puede competir con la competencia (con precios, al aumentar o disminuir márgenes de ganancia).
3 Daniel Laniado Seade
Director general de Consultoría y Estrategia en Accenture México
AN | En caso de que una empresa requiera liquidez, ¿por dónde se debe comenzar?
Antes de pensar en posibles fuentes de financiamiento quiero destacar la importancia de la proactividad de las empresas en la gestión de sus créditos, particularmente en líneas activas y líneas que quieren obtener. Ser proactivo significa tener la capacidad de refinanciar vencimientos de créditos por meses (no por semanas) y solicitar financiamientos a plazos largos.
Las empresas tienen que anticiparse, estar adelante del mercado y de sus necesidades, para no verse obligadas a tomar créditos caros o con condiciones poco favorables. Deben tener lista su documentación, sus estados de resultados auditados y dictaminados, etcétera, porque las instituciones financieras están tardando en liberar los créditos y no tener listos los documentos podría retrasar más el proceso.
En cuanto a los instrumentos, dadas las condiciones financieras actuales, en las cuales la tasa de referencia es relativamente baja –hoy está en 4.25%–, cada organización tiene necesidades diferentes, pero en términos generales diría que cualquier crédito que otorgue tasa fija podría ser una buena opción, siempre y cuando la tasa no esté muy alejada de la tasa de referencia, porque en algún momento las tasas podrían regresar al punto en el que estaban antes de la pandemia, de entre 7 y 8%, haciendo que se tenga que pagar el doble de intereses. Es muy importante revisar con atención las condiciones de tasa fija.
4 Aide Ramírez
CFO de Everis México
AN | ¿Cuáles serían algunas opciones de financiamiento?
Algunas organizaciones podrían recurrir a una aportación del capital de parte de los socios, siempre y cuando sea posible. Esta opción claramente es la que tiene el menor costo.
Otra opción, muy recurrente, es financiarse a través de los proveedores, pero esto puede crear un círculo vicioso, ya que al postergar los pagos los proveedores pueden resentir los efectos de la economía, al punto de no poder seguir dando crédito o poner en riesgo la operación.
Un par de oportunidades más son el reverse factoring y el factoring, que permiten, en el caso de los proveedores, afiliarlos a algún banco y que, a ti, como cliente, te extiendan una línea de crédito facilitándote pagar a tus proveedores a mayores plazos. En lugar de liquidar de contado a 30 o 60 días, te puedes ir a 90 días.
También se deben revisar las políticas. Si una empresa está pagando todos sus gastos a 30 días, pero la mayoría de sus clientes pagan a 120 días, entonces hay que analizar las políticas comerciales y de crédito con los proveedores.
El leasing también es una excelente herramienta. A veces se asume que solo es adecuado para mobiliario y equipo, pero no necesariamente es así. El beneficio que ofrece es que no se trata de tu recurso ni estás deteriorando el capital de trabajo; es un gasto operativo. Y, por último, está la alternativa de la banca, como las líneas de crédito revolvente y los pagarés.
Y para las empresas pequeñas están las fintech, siempre y cuando te asegures de que estén autorizadas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Las fintech ofrecen facilidades y beneficios que la banca de primer piso no te va a dar y, aunque sus tasas son claramente más altas, es un recurso que puede apoyar a este segmento ante la situación actual.
5 Roberto Gallardo
Socio en De Anda, Torres, Gallardo y Compañía, representante de Moore Global en México
AN | ¿Cuáles serían las mejores opciones para las empresas que necesitan recurrir a algún tipo de financiamiento para mantener su liquidez?
El financiamiento bancario ha tomado fuerza, sobre todo porque las tasas han venido a la baja. Los bancos siguen otorgando créditos, pero se están cubriendo más y por eso están pidiendo más garantías. Entonces, si la empresa cuenta con garantías, creo que una buena opción es el sistema financiero. Pero si se trata de una empresa emproblemada, será más difícil el acceso al crédito.
Otra opción son los fondos mezzanine. Aunque son un poco más caros, te piden menos requisitos y menos garantías. Esas son las dos opciones más viables. Una tercera opción sería la búsqueda de inversionistas que puedan inyectar capital a la empresa. Esta es una buena opción para organizaciones con una antigüedad importante y en las que el inversionista ha obtenido dividendos en tiempo y forma. Esta opción es la más barata y puede considerarse en algunos casos.
En cuanto a los proveedores, puedes vivir del crédito con el proveedor cuando la situación no les afecta a todos; es decir, cuando tu empresa es la única que está pasando por problemas. Pero hoy, cuando todos los negocios se han visto afectados, esta opción no es viable porque, a la larga, terminará afectando a un cliente tuyo y a toda la cadena de valor. Además, no es un financiamiento real porque no genera efectivo.
6 Federico Hernández
Socio líder de Finanzas Corporativas de KPMG en México
AN | ¿Cómo vislumbran los líderes globales el escenario financiero hacia el futuro?
Siguen vislumbrando un escenario de incertidumbre. Pensábamos que la pandemia había terminado en Europa, pero ya comenzaron los rebrotes en varios países, como Francia, Alemania y España.
Yo creo que la incertidumbre continúa, pero ya no es un ambiente de psicosis, como al principio de la pandemia. La gente está aprendiendo a vivir con la enfermedad y así lo hará hasta que exista una vacuna o una cura.
AN | ¿Crees que esta incertidumbre es más fuerte en México, debido a la situación que estamos viviendo?
Los apoyos que ha dado el gobierno mexicano para la recuperación son escasos, comparados con otros países; son de alrededor del 0.5 o 1% del PIB, cuando en otros países alcanzan el 10%. Esto, obviamente, genera más incertidumbre, pues la recuperación no va a ser en forma de “V”, como algunos analistas tenían previsto.
Creo que ante una crisis tan inédita como esta, se requieren soluciones y reacciones también inéditas. Probablemente por las precauciones que está tomando el gobierno para no endeudarse no se han brindado más apoyos, pero esta decisión hará que nos tardemos más en salir de la crisis. Sin embargo, como dice la moraleja del cuento El anillo del rey: “Esto también pasará”. Ningún acontecimiento es permanente.
7 Ignacio Quesada
Socio de RTS (Reset, Transform, Sustain) en McKinsey México
AN | ¿Qué tan complejo es para un director de Finanzas operar hacia 2021?
Más que complejo es la realidad y se tiene que aceptar. Tenemos que acostumbrarnos a trabajar a una velocidad mayor. Al establecer el presupuesto 2021, por ejemplo, tu proceso no puede ser el tradicional, en el que esperas a que acabe enero y en la segunda semana de febrero mandas los resultados del presupuesto de enero. Para entonces ya estarás a la mitad de febrero y, si la situación sigue complicada, ya perdiste el trimestre.
Lo que se tiene que hacer es montar procesos diarios o semanales. Un CFO no debería esperar a que el área comercial cierre en enero, y le informe qué pasó. Tiene que recibir reportes diarios o semanales de cómo van las ventas.
AN | ¿Por qué es tan difícil que los empresarios, que durante muchos años han ganado dinero, en épocas complicadas no quieran reinvertir en sus negocios?
La preocupación de los empresarios es muy válida. Uno siempre tiene que evaluar los negocios a como están el día de hoy. Si alguien va a invertir dinero en un negocio, no juzga la empresa por su rentabilidad pasada, sino por su viabilidad futura: ¿Va a crecer? ¿Va a ser rentable? Así se evalúan los negocios.
Creo que en México hace falta cultura empresarial en cuanto a la profundidad y solidez que debe tener un balance financiero. En el país está arraigada la cultura de vivir al día, es decir: tuve un gran mes de ventas, tuve mucho margen, entrego dividendos. No existe la cultura de fortalecer el balance; de reinvertir los dividendos.
Pero esta realidad es parte del pasado y no se relaciona directamente con la solución a la coyuntura porque en estos momentos sí tienes que medir el negocio en base a su situación actual. No puedes tomar la decisión de reinvertir en el negocio basándote en el pasado, sino en las perspectivas hacia adelante.
8 Pino Del Sesto
Socio en Bain & Company México
AN | ¿Crees que la actual situación genere compras hostiles de empresas?
Absolutamente. En otras crisis lo que hemos visto es que los jugadores más exitosos no solo piensan en las tradicionales compras de escala, para crecer el negocio y después tener expansiones regionales o sinergias de costos, etcétera. También buscan adquirir empresas emproblemadas o sus propios competidores, para construir capacidades que no se tienen internamente. Por ejemplo, si un retailer tiene que competir con Amazon, debe pensar en cómo acelerar su capacidad de entrega. A lo mejor no tiene que construir esa capacidad internamente, pero puede comprar una compañía que haga delivery. Si una empresa tiene que acelerar su capacidad tecnológica, puede hacer un partnership o adquirir una compañía de tecnología.
Hoy es buen momento para hacer este tipo de adquisiciones, porque las valuaciones de las compañías están bajas; incluso hay empresas que han llegado débiles a la crisis y tal vez están buscando venderse o hacer este tipo de partnership.
Por otra parte, la crisis ha puesto muchísima presión sobre los CFO, pero hay tres cosas que pueden hacer. Lo primero es asegurarse de que la compañía tiene la capacidad de operar y seguir haciéndolo en el corto y mediano plazos. Y esto se logra reservando posiciones de caja, buscando líneas de liquidez y reduciendo costos.
Lo segundo es asegurarse de aprovechar oportunidades. Es momento de ser estratégico, de pensar cómo la compañía puede salir más fuerte de la crisis.
Y lo tercero es posicionarse como ejecutivos que pueden dar buenas noticias, como la forma de salir más fuerte de la crisis. Hay que cambiar la narrativa para que el CFO deje de ser “el malo de la historia”. Las crisis no solo representan problemas en el corto plazo; las crisis son oportunidades también. AN
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