¿Listo para rediseñar tu modelo de negocio?
La actual crisis obliga a las organizaciones a transformarse. Conoce cómo puedes llevar a cabo un proceso de innovación en tu negocio.
Por: Jorge A. Peralta García
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La crisis económica por la que estamos atravesando obliga a todas las organizaciones a hacer un alto en el camino y reflexionar en la manera en que viene operando.
Las empresas enfrentan cambios en los hábitos de consumo, el uso de la tecnología, cambios en la industria y la economía que las obligará indudablemente a transformar su modelo de negocio.
Pero es aquí donde enfrentan una paradoja, la mayoría de las veces las organizaciones no están preparadas para llevar a cabo esta transformación y a la vez explotar su modelo de negocio actual.
Las estructuras de una organización están diseñadas para explotar su modelo de negocio actual y no para dedicarle tiempo a temas que no estén directamente relacionados con su encargo, que por más atractivos que parezcan, no están alienados a sus indicadores y posiblemente los desenfoquen de su labor principal.
De la misma forma, pensar en estructuras adicionales que no estén directamente relacionadas con la operación actual pueden verse como un lastre o como algo innecesario.
En aquellos tiempos en los que los modelos de negocio permanecían durante largo tiempo y la ruta de mejora estaba centrada en la eficiencia, centrase exclusivamente en la eficiencia operativa era tal vez una decisión acertada. Pero, en un tiempo en el que todo cambia y la renovación del modelo de negocio se vuelve indispensable, ¿a quién le corresponde hacer ese nuevo diseño del futuro?
La innovación no le apuesta a la ruta de la serendipia. Debe ser conducida, tener un propósito y métricas que permitan medir su avance.
El valor que aporta quien está descubriendo las nuevas oportunidades y desarrollando los nuevos modelos de negocio no puede verse con las métricas del modelo en explotación, requiere de otro tipo de medidas para guiar los proyectos que pasen lo más rápido posible de la etapa del descubrimiento y validación para incorporarse a la explotación.
La innovación requiere de un modelo que sirva de guía para que las organizaciones sepan combinar, de forma simultánea, la ejecución de su modelo de negocio actual y el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Para operar esa forma ambidiestra de construir valor se requiere de tiempo, presupuesto y un modelo que sirva de referencia y les den cierto orden a los esfuerzos para ganar en eficacia.
Ese modelo de innovación requiere de un responsable, en algunas organizaciones será un departamento el que se encargue de el diseño y ejecución del modelo de innovación, en otros casos será una persona o un pequeño equipo, en otras será el mismo CEO o dueño quien encabece el esfuerzo apoyándose en servicios externos.
Pero, más allá de quién lo lleve a cabo, lo verdaderamente indispensable es contar con un modelo que sirva de guía que asegure una práctica sana del desarrollo de la innovación.
3 pilares de la innovación
Todo modelo de innovación tiene tres pilares:
Estrategia: ¿Qué esperamos de la innovación?
Praxis: ¿Cómo ejecutamos la innovación?
Cultura: ¿Cómo se vive la innovación?
Estrategia
Define la forma en la que la innovación aporta a la estrategia general del negocio. No existen recetas, las empresas tienen diferentes necesidades que de ordinario se deben plasmar en tesis que marquen el rumbo de lo que se espera del esfuerzo de innovación.
Esas tesis se aplican a través de un portafolio de proyectos que esta directamente relacionado con tres necesidades básicas: proyectos de mejora, proyectos de crecimiento y proyectos de transformación. Una estrategia esta plasmada cuando se ha construido un portafolio congruente con sus prioridades.
Los tres horizontes del crecimiento
Un crecimiento sostenido necesita el manejo concurrente de estos tres horizontes:
- Negocios centrales. Las ganancias de hoy.
- Negocios emergentes. Las ganancias a mediano plazo.
- Opciones viables. Las ganancias de largo plazo.
Praxis
Requiere de un framework fundamentado en métodos que permita el desarrollo adecuado de los proyectos, un modelo de trabajo y métricas que se apoyen en un equipo enfocado con agenda y presupuesto propio para lograrlo.
De otra forma, la operación del modelo de negocio actual siempre tendrá prioridad y la innovación pasará siempre a un segundo plano. He ahí la necesidad de contar con un equipo que tenga el conocimiento específico del tema y cuente con la agenda y presupuesto adecuados.
Equipos externos
El modelo más conocido es el Venture Corporate, donde una aceleradora corporativa trabaja en alianza con incubadoras o universidades para convocar jóvenes que desarrollen startups para resolver necesidades seleccionadas por la organización.
En la práctica sus resultados se han orientado más a traer beneficios a la cultura que al desarrollo de proyectos reales de alto impacto, y donde suelen tener mejores resultados es cuando se trata de productos de consumo, dónde los jóvenes suelen ser el target de las empresas con las que colaboran.
Equipos internos
Las organizaciones forman un equipo con dedicación parcial o completa para gestionar y desarrollar los proyectos, el tamaño depende del portafolio y su complejidad. Este modelo suele ser más común en empresas medianas con proyección a empresas grandes.
Desarrollos mixtos
Las organizaciones forman un equipo mixto para la implementación de su modelo, preparando un pequeño equipo (uno o dos) apoyándose en algunos personas externas o empresas especializadas, como es el caso de las agencias de innovación, conocedoras de métodos y herramientas de cultura de innovación que se convierten en catalistas del proceso, para acompañarlos en el proceso de innovación.
Catalistas son consultores o agencias especializadas que conocen los métodos y herramientas de innovación que aportan claridad sobre cómo ejecutar los proyectos.
Este modelo suele ser útil para empresas de cualquier tamaño porque se adapta a las necesidades específicas de cualquier organización.
Intrapreneurs
La praxis de proyectos requiere también de personas que tengan las competencias y conocimientos mínimos para desarrollar esa labor. No basta la experiencia ni la preparación académica en disciplinas empresariales, es un conocimiento claramente diferenciado que no se adquiere sin esfuerzo y dedicación.
Esos perfiles son unos híbridos entre diseñador-científico-emprendedor que es la mejor forma de describir un perfil ideal para un intrapreneur que comprende la necesaria ambidiestralidad que combina la explotación con la exploración.
Cultura
El tercer y último bloque del modelo de innovación es la cultura. Entendiendo como cultura aquellos valores, costumbres y prácticas que definen la forma de actuar de las personas en una organización. Dicen que la cultura es lo que sucede con las personas en una empresa cuando nadie las ve, aquellas prácticas que forman parte del ADN de la organización y que es independiente de su giro y tamaño.
Esa cultura es fundamental para que la estrategia y la praxis puedan llevarse a cabo, porque aún cuando se pudieran desarrollar nuevos productos, nuevas líneas de negocio o nuevos desarrollos, al momento de implementarlos, sin un mínimo de competencias clave las organizaciones pueden tirar por la borda todos los esfuerzos que se realicen con los equipos de innovación.
ADN innovador
La cultura es fundamental para que cualquier cambio en la organización sea posible y esta cultura esta ligada con muchos factores, en ocasiones se llega a plasmar con la formalidad de los manuales o los sistemas de evaluación de desempeño o retribución; pero en muchos casos no están escritos en ningún lado, forman parte de ese comportamiento que se manifiesta de manera cotidiana.
Valores como la integridad, prácticas como el respeto, tradiciones como los festejos de los logros, forman parte del ADN, aunque no estén escritos en ningún documento. De la misma forma prácticas documentadas como un deber ser que no se llevan a la práctica terminan siendo letras muertas por su misma inactividad.
Un CEO futurista
Un modelo de innovación requiere como pilares fundamentales una estrategia, una praxis de proyectos y una cultura que sea capaz de poner el futuro en la agenda presente. Eso esta al alcance de cualquier bolsillo, pero se requiere de una decisión valiente de un CEO con visión de futuro.
Renovación constante
No importando su tamaño, ni su sector, ni la forma en la que esté organizado una empresa, en un mundo lleno de cambios acelerados, no existe organización que pueda asegurar su futuro sino pone los medios para lograrlo.
No hay rutas fáciles ni elevadores, la única forma de mantenerse en el mercado con posibilidades de éxito es renovando continuamente su propuesta de valor, ya no se trata de generar esporádicamente algún proyecto, se trata de vivir de forma simultanea y ordenada la explotación del modelo actual y el diseño del nuevo.
Jorge A. Peralta García es CEO Idearia Lab Agencia de Innovación.
Síguelo en Twitter en: @japeraltag o escríbele a [email protected]